Emprendedores y organizaciones: En manos de un desconocedor experto.

 

En manos de un desconocedor experto.

Por Simón González de la Riva.

Sintetia.

 

Hace unos días leía a Marc Vidal (@marcvidal) escribir indignado sobre la inflación del término emprendedor y de los negocios que han surgido alrededor de él. Marc se quejaba de que:

   

  

“Tenemos asesores de emprendedores que no emprendieron nada, estimuladores del emprendimiento que no estimularían a nadie, dinamizadores de emprendedores totalmente desanimados, aceleradores de startups que no conocen ese pedal, eventos emprendedores que no son más que un bucle con subvenciones bien estructuradas, becas emprendedoras que lavan la conciencia de bancos y organismos públicos, leyes que nunca llegan y que si llegan no serán más que cosmética populista y programas de ayuda que no son más que modalidades sofisticadas y empapeladas en celofán que obligan a endeudarse de una u otra forma previamente.”

 

Este largo párrafo describe buena parte del “ecosistema” de personas y organizaciones que actualmente vive del concepto de emprendimiento, con trabajo y actividades supuestamente positivos pero con efectos entre nulos y perniciosos.

 

En dicho ecosistema se cometen una y otra vez los mismos errores: olvidarse de focalizar el proyecto en los ingresos, centrarse en las ayudas en vez de en los clientes, dar cierta imagen en vez de valor al cliente, hacer hincapié en las posibilidades de éxito y obviar el fracaso, ofrecer rebajas de costes que no marcan la diferencia, y olvidan otros como la probabilidad de fracaso (muy mal vista en nuestro país), e incluso omiten la posibilidad de quiebra personal.

 

En resumen, muchas de estas posiciones están MUY lejos de lo que se necesita para emprender. Como bien describía Javier Merino hace unos días, es una suerte de nueva fiebre del oro que va a dejar muchos cadáveres en la cuneta.

 

Porque la mayoría de las 100.000 empresas que han cerrado en los últimos años son fracasos de emprendedores, entre los que emprender por dolor (quedarse sin empleo “y no saber qué hacer”), sin la formación adecuada o sin una buena experiencia profesional previa suele aumentar significativamente la probabilidad de fracasar. Fracaso, por cierto, del que se aprende bastante más que del éxito.

 

Es una nueva versión de lo que Alfredo de Hoces describió hace años como la economía de la cancamusa (la cancamusa es aquello con lo que se distrae la atención del primo al que se va a timar). Un conjunto de personas y actividades probablemente bienintencionadas pero cuya existencia no se justifica por sus resultados… porque quienes están en ellas generalmente no conocen de primera mano aquello a lo que se dedican.

 

Pueden dominar el procedimiento, las ayudas, la teoría, pero ¿alguna vez se han manchado las manos? ¿Es lo mismo saber que hay que llevar la escritura de constitución al registro mercantil y haberlo hecho alguna vez (afrontando los mil rechazos que, por cien motivos distintos, le esperan allí)? Sinceramente creo que no.

 

Gestionar desde la distancia; tocar de oído.

 

El ejemplo que he puesto no es ni el peor ni el más habitual de este problema. Y para que no se diga que “me meto siempre con los mismos”, con la universidad por ejemplo, donde es escaso el profesor del área de empresas que se haya desenvuelto en el mercado, hablaré de la empresa privada. En ella, especialmente en la mediana y grande, hay varios niveles de dirección (idealmente tres, según la teoría). Conforme vamos subiendo por ellos es más difícil que los directivos sepan qué ocurre en la base, en la trinchera, en la cadena de producción, en la cara del cliente.

 

Puede parecer absurdo pretender que un director financiero sepa qué está ocurriendo en la entrega de los productos, en la prestación del servicio, o en casa del cliente. Pero si no entiende por qué se alargan los plazos de cobro, mal podrá prever y gestionar la tesorería. Y poco podrá hacer al respecto salvo presionar a otros elementos de la compañía.

 

Puede parecer extraño que un director de operaciones se manche las manos y use el producto, se ponga en la cadena de producción, o haga una entrevista de ventas. Pero si no entiende por qué no se cumple la previsión, qué valora el cliente o por qué unas cosas funcionan en unos sitios y no en otros mal podrá prever y gestionar la provisión. Y poco podrá hacer al respecto salvo presionar a otros elementos de la compañía.

 

Como ejemplo final, he visto a un CEO hacer su primera llamada para conseguir una entrevista de ventas en una convención de empresa, y descubrir entonces (y solo entonces) cuánto tiempo había que dedicar para conseguir una sola entrevista. Claro, que eso no hizo que rebajara los objetivos de visitas comerciales, ni que para cumplirlos dejara de presionar a otros elementos de la compañía. Ver y entender no son sinónimos.

 

Sé perfectamente que la solución teórica a todos estos problemas de flujo de información, pues esa es la cuestión subyacente, es mejorar los canales de comunicación internos. Y estoy seguro que en el diseño del organigrama se tuvieron en cuenta, pero habitualmente la información ascendente está seca. ¿Por qué? Una vez más, porque los actores responden a los incentivos.

 

¿A qué incentivos responden los directivos?

 

Todos los directivos en una organización están preocupados por lo que piensan de ellos sus iguales, quienes están por encima e, idealmente, sus subordinados. Y serán a estos grupos de personas a quienes tiendan a satisfacer, a menudo por encima de las necesidades de la organización.

 

Todos los directivos saben que los resultados de los KPIs no solo sirven para calcular su sueldo variable, sino también para realizar comparativas entre ellos. Por ello se genera un comportamiento estratégico, no ya para mostrar un desempeño superior a los demás, sino para no dar una imagen significativamente peor que la media. Exactamente igual que ocurre entre los gestores de los fondos de inversión.

 

Todos los directivos temen a algo más que a los problemas: los problemas inesperados. Al fin y al cabo se les supone a cargo de la visión, la estrategia, la previsión y la táctica, ¿verdad? Cada problema inesperado es un borrón en el expediente, de modo que estos son minimizados y evitados… u ocultados. Y la forma para hacerlo es burocratizar y protocolizar la información ascendente, e incluso a veces, no tomar decisiones.

 

En resumen, las organizaciones están generalmente en manos de personas que no conocen la parte de la misma en la que se gestan las derrotas más a menudo. La trinchera. Que a menudo estamos en manos de un desconocedor experto. Experto en su función pero desconocedor de la realidad del producto, el trabajador de base, el mercado, los clientes de su empresa.

 

¿Cómo afrontar este problema (si es que he conseguido que lo considere como un problema)?

 

No tengo mejor consejo que el que ya da Borja Prieto: sal del despacho y habla con tus clientes. Mánchate las manos. Haz como el jefe del programa de televisión. Recuerda que el verdadero valor añadido de la inmensa mayoría de las empresas es el conocimiento del mercado (local) y la relación con el cliente, el usuario. Que este conocimiento se genera en la trinchera. Lo generan las personas, trabajando bajo los incentivos correctos.

 

Una última cosa, trabajar siempre pensando en el receptor de nuestro trabajo. Seguiremos hablando de esto último.

 

Colaboración 21 mayo 2013

 

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Simón González de la Riva

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Fuente: Sintetia  

Imagen: Homer expert  

 

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Este es un articulo tomado de Pensamiento Imaginactivo Ver fuente original

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